不论企业采用何种方式实施ERP，最重要的一点必须弄清楚，我为什么要上ERP？是求新潮，赶时髦，追求个人业绩，还是真的要变革？前两个需求的出发点是不可取的，而第三个出发点，虽然有点自私，但其本质上也是想要改变企业现阶段管理不合理的现状。只不过这样的出发点，没有从根源上出发，就像那墙头草一样，稍微有点风，就会变得摇摆不定，很难确保实施的成功。企业只有从内部最基本的需求出发，找出变革的动力根源，ERP实施成功才有了前提。
　　基于笔者的观察，实施ERP的途径一般有以下三种：

　　全盘重塑式

　　这种方式最有气魄，也是最困难的ERP实施方式，即企业抛弃所有的遗留系统并在整个企业内实施单一的ERP系统。尽管这种形式曾在早期ERP实施中占据主导地位，但是这样的实施方式要求企业立即全盘动员和调整，因此不会再有多少企业敢于这样做了。90年代后期，ERP实施的失败案例为采用这种实施策略的企业敲响了警钟。（相关文章：组织运营ERP基本策略与意义）

　　由于新系统几乎没什么拥护者，在同一时刻让所有人配合并接受一套全新的软件系统是极其困难的。其主要原因是，由于企业里没人具有这套系统的使用经验，因此也就没有人知道这套系统到底有用没用。此外，ERP必然意味着某种妥协。许多部门都拥有自己的信息系统，并且经过磨合，已经运行得十分顺畅。在多数情况下，ERP不会像客户的遗留系统那样提供相当的功能和熟练操作的舒适性。在多数情况下，新系统实施的速度可能放缓，毕竟它服务的是整个企业而非某个部门。这种ERP的实施方式需要CEO的直接干预。（相关文章：什么是ERP中国成熟之路？）
　　
　　局部特区式

　　这种实施策略适用那些在业务单位间无需共享很多公共业务过程的大型企业或多种经营企业。其各单位运行自己独立的ERP系统，在企业中仅与公共业务过程相连，如财务记账。

　　局部特区方式已成为ERP实施的主要形式，在多数情况下，业务单位都拥有其自己的ERP“实例”，即独立的系统和数据库。这些系统连在一起只是用于共享考察企业整体业绩（如各业务部门利润）所必需的信息，或业务单位之间差别不大的业务过程（如人员津贴）。通常情况下，这种实施方式总是先在那些思想比较开放的、比较有耐心的业务单位开始做演示或试验性的安装调试，这样即便有些地方出了问题也不至于威胁到整个企业的核心业务。一旦该系统克服了所有的bug，开始顺畅地运转了，项目小组就可在其它单位推行ERP系统。而在最早实施ERP的单位所取得的经验正好为内部其他用户所借鉴。这种实施方案的实施期一般都很长。（相关文章：ERP的选型方式与考虑因素）
　
　　浅尝辄止式

　　这种方式是根据现成的ERP系统设计具体的业务过程，并且仅仅集中在几个核心过程上，比如ERP系统中的财务子模块。这种方式通常适用于较小规模的企业。（相关文章：中国企业握手ERP五大理由）

　　这样实施ERP的目的是按照ERP预先设定的业务过程重组自己的业务，以期ERP能够快速地投入运行并产生效益。采用了这种实施方式的企业很少声称从新系统获得了丰厚的回报。大多数这样做的企业是将ERP作为一种基础设施，以支持随后更为复杂的系统的应用。然而，由于并没有强制员工改变其工作中的旧习，因此这种浅尝辄止式的ERP系统并不比遗留系统好多少。事实上，在系统运行后再进行过程重组要比根本没有系统运行的难度大得多，因为此时公司里没几个人觉得这样做会有什么好处。（相关文章：成功实施ERP的规范化流程）

　　来源:渠道在线