一、引言

市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争[1]。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（即人们通常所说的“三流”），由于物流与信息流、资金流存在本质上的区别，在实际运作中一般可以借助信息网络和中间机构（如银行）实现信息的交换和资金的流动，但物流往往更多地表现为商品实体在时间和空间上的移动，受自身性质的约束，其实施的成本和难度相对很高，成为供应链快速、有效运行的主要障碍，特别是在电子商务高速发展，客户个性化需求日趋明显的形势下，物流瓶颈越来越突出。

现在，理论界和实际物流管理人员都越来越认识到物流管理的重要性。专家学者对物流管理的研究更加深入［2］［3］，Scott J. Mason等(2003)［4］建立模拟模型证实了通过供应链的仓储和运输功能的集成可以提高供应链的客户服务水平、降低总成本。实践中物流活动已经从被动、从属的职能活动上升到企业经营三大战略（生产战略、物流战略、营销战略）之一。然而，至今人们更多是从单个企业的角度来分析，如物料管理、采购物流、分销物流等，而较少从供应链整体出发，站在全局的角度来规划整个供应链的物流活动。根据“木桶原理”，供应链上任何一个成员物流效率的降低都会降低整个供应链的竞争力，因而供应链物流管理是一个非常重要的研究领域。 二、供应链物流管理概念与特点

一般物流管理的主要对象是采购/销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购/销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等反向物流。并且，采购/销售物流不仅是单阶段的物流（如供应商到制造商、制造商到批发商、批发商到零售商、零售商到消费者的相对独立的采购/销售物流活动），而且包括供应链渠道内成员从原材料获取到最终客户产品分销整个过程的采购/销售物流活动。

供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作（Cooperation）、协调（Coordination）与协同（Collaboration），提高供应链物流的整体效率。

供应链物流管理由三部分组成：(1)前向物流与反向物流，包括运输、仓储、包装、装卸搬运、配送等。(2)前馈与反馈的信息流，涉及订单、交付、运输等活动的信息交换。既包括供应信息、需求信息，也包括共享信息，这是与传统物流管理不同处之一。在传统物流系统中，需求和供应信息都是逐级传递，非直接合作的企业相互之间信息不畅，导致的直接后果就是客户需求反应慢、丧失市场机会、库存增加或缺货等。(3)管理和控制，包括采购、营销、预测、库存管理、计划、销售和售后服务。

供应链物流管理注重总的物流成本与客户服务水平之间的关系，利用系统理论和集成思想，把供应链成员内各职能部门以及成员间相关职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体优势，增强供应链整体的竞争力，最终达到供应链成员整体获益的目的。 与一般物流管理相比较，供应链物流管理具有以下特点：

分析问题的角度不同，供应链物流管理是从整个供应链的角度出发，寻求供应链物流成本与客户服务之间的均衡。

管理的内容不同，供应链物流管理涉及到整个供应链所有成员组织，管理内容包括从初始供应物流到终端的分销物流以及反向物流。

侧重点不同，供应链物流管理更侧重于供应链成员企业间接口物流活动的管理优化，这也是供应链物流管理的利润空间所在。 管理难度更高、管理思想和方法更丰富。供应链物流管理涉及到众多成员企业的协调与合作，无论是从纵向（长度）还是横向（宽度）考虑，供应链物流管理更复杂，难度更高。因此，供应链物流管理需要应用更多的管理思想和方法，如系统理论与集成思想、准时制（JIT）、快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）等。

三、供应链物流组织

1、组织结构

供应链物流组织作为供应链的一部分，其结构受供应链自身结构的约束和影响，也存在组织长度与宽度的问题。

（1）供应链物流组织的长度。供应链长度指构成供应链的链节企业层级，类似地，供应链物流组织长度指构成供应链物流组织的横向企业层级，即水平结构。后者更侧重于强调物流相关企业在组织中的地位与作用，如制造商的物流部门、仓储服务提供商、运输服务提供商等。同一物流服务提供商可能处于供应链物流组织的不同层级。供应链物流组织的长度受到众多因素的影响，包括供应链自身的长度、供应链成员企业的经营策略（如外包）、物流服务提供商实力（部分物流服务提供商可提供门到门服务）、国家政策法规等。 （2）供应链物流组织的宽度。指供应链物流组织每一层级所出现的企业数量，即垂直结构。其分析与供应链物流组织长度的分析类似。

2、组织管理

（1）集成。由于一般情况下供应链成员都具有独立的法人资格，相互之间不存在行政上的隶属关系，过高程度的松散势必会对物流组织结构产生不良的影响。因此，在供应链物流组织内必需利用集成思想协调管理。供应链物流集成包括企业内部物流集成和企业间物流集成两部分。把跨越单个企业内部物流功能边界的集成称为内部物流集成，外部物流集成是指跨越企业边界的物流活动的集成。Gregory N. Stock（2000）［5］提出了物流集成与供应链结构匹配框架。

（2）规范。包括供应链成员企业内部物流业务流程和企业之间的相互协作流程的规范，涉及规章制度的制定、业务流程的标准化、成员间的协调和约束机制的建立等内容。

（3）专业化。专业化程度越高，分工就越细，从而增加供应链物流组织成员的数量，增大组织的管理跨度。如实行业务外包、产品零部件的分工等。

成员企业间在物流领域的互动（Interaction）体现在战略层、战术层和作业层三个层次［6］。

鉴于供应链物流组织的复杂性，影响供应链物流组织绩效的因素颇多，主要有：

（1）组织特征

结构和技术是供应链物流组织特征的主要构成因素，合理的组织结构和先进技术手段的应用能有效地提高组织绩效。结构指不同成员企业之间的关系及成员企业自身构成。“科学技术是第一生产力”，各种技术在现代物流管理中的作用越来越大，应用的范围越来越广。

（2）成员特征

有效组织的关键是构成组织的各个成员企业，每个成员的运作能力最终决定了整个组织的最终效果。成员特征指成员企业的经营战略、管理水平、企业文化、技术水平等要素。

（3）环境特征

一般指不可控因素，包括经济环境、文化和社会环境、政治和法律环境以及竞争环境。

四、供应链物流战略

供应链物流组织成员企业多、跨越幅度大，所处的市场竞争环境复杂多变，因而供应链物流战略在供应链管理战略中有着举足轻重的意义和作用。供应链管理的战略思想就是要通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、响应性好、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

供应链物流战略从涉及设施、信息系统的基础性战略到实现客户服务的全局性战略共分为四个层次［7］，各个层次又有不同的战略规划内容。在制定物流战略时，要充分认识各成员企业在供应链中所起的作用、认定各成员企业的劣势和核心优势、确定整个供应链所处的竞争环境，并制定多个供选择的战略方案，最后综合比较选择其中的最优战略。无论其结果好坏，战略决策对供应链物流组织成员企业都具有长远影响，它决定了整个供应链的竞争力，并进而影响各成员企业的经营绩效。 在制定供应链物流战略过程中，需要注意以下问题：

（1）目标性。80-20法则说明整个供应链超过80%的销售额来源于不到20%的产品和客户。因此，在制定供应链物流战略时，要对客户细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；同时，根据销售情况，对产品分组或分类，针对每一类别的产品，可以采取不同的策略。 （2）简化业务流程。定单录入、定单执行及交货作业处理在物流活动占很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率和效果，特别是成员企业间的接口部位，通过集成能剔除和减少多余工作流，提高物流效益和效率。

（3）减少不确定性因素。供应链物流组织包括多个成员，各成员内部及组织外部环境的波动和变化都会增加整个供应链的不确定性，“牛鞭效应”又会进一步放大这种波动。因此，各个成员企业通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。