随着中国酒店业的发展，土生土长的酒店高层管理人才已渐成长，职业酒店总经理队伍正形成 ，高级酒店既是资金密集、技术密集，更是文化密集企业，总经理如果不精通博大精深的中国文化，则无法经营管理好一家四五星级酒店，所以在国际化的大潮中，既具有国际视野又是本地成长的酒店违者会越来越有竞争力，我们的酒店职业总经理应该有这个自信心。职业总经理离不开酒店投资商-----老板，否则就失去生存的土壤，同时，酒店的老板了迫切需要有能力又值得委托的酒店总经理来辅助他们。老板往往希望投资回报越快越好，越高越好。而有经验的总经理都知道高级酒店投资是一种长线投资，优质服务与短期利润两者难免有冲突，那么，老板和职业总经理该怎么融合，巧妙地解决这一冲突，使酒店成为两者既各取所需又共同发展的舞台呢？这个看似简单的问题却困惑了很多的老板和职业总经理，也使许多酒店走了很多弯路，投资回报率大打折扣，一些专家甚至指出，如何解决这种老板和职业经理人之间的委托代理关系是一个世界性难题。
从酒店老板方面而言，主要的困惑是：
1、 很难找到合乎自己心愿的人选“对候选人的背景、品德、能力心存疑虑”
2、 认为总经理受个人利润的驱使，要能出现在帮派，体系，灰色收入等。
3、 认为业绩不理想。
4、 更换总经理的代价太高。
从职业酒店总经理的方面而言，主要的困惑是：
1、 老板的承诺能否兑现，如职责、权力、利润等。
2、 不被人理解，老板并不真正了解酒店应该如何管理，而又听不进自己认为有价值的意见，甚至情愿听取非专业但有影响的人士的意见。
3、 没有归属感，如酒店没有长远规划、没有提升自我的机会、个人生活存在后顾之忧。
4、 难以预计的客观因素或先天原因造成酒店业绩不如愿、不理想、影响了对总经理的业绩的评估。
受上述困惑影响，在我们的酒店现实中出现了种种不利于酒店行业发展的现象：职业经理人走马灯似地更换，总经理有职无权，离任者为继任者或者老板制造麻烦等，这些现象无不让老板痛心，让职业经理人伤心。让酒店大伤元气，（产生上述现象，从根源上讲我们呆以用“信息不对称”来解释）。要解决问题必须从观念上突破“用人不疑、疑人不用”的传统 教条，建立有效的酒店内部治理机制，也就是要解决好这样三个问题，如何激励、如何监督、决策权如何分配，让“丽、权、利”在董事会和总经理之间有效配置，结合行业现状，我认为可以从以下两个方面来改善酒店的治理机制：
1、 老板投资酒店当然是为了赚钱，如果效益没有预期的好，老板是最后的经济损失承担者，精明的老板第一步应该是审视董事会，董事会应成为首要的责任承担者，董事长会的基本职责应是：战略决策和执行监督，现在没有长远规划的现象太普通了，要么酒店只是有一个空洞的口号，要么就抱着“车到山前必有路”的观念，这种现象本身说明董事会没有发挥应有的战略决策功能，其实，没有战略观念的酒店即使成功，也只是暂时的，选择一位合格的酒店总经理不能只寄托在老板的眼力上，也不能只是寄托在猎头公司的推荐上，必须有专门的程序（董事推荐、书面考核、董事或专家答辩、董事长决定），程序就是用来减少失误的，因为总经理人选太重要了。无论你是独资还是股份制，精明的老板必须建立一个有效运作的董事会，董事会成员一定不要只是限于投资人，还要引进几位管理专家，特别是酒店管理专家组成咨询董事会，这些独立的外部董事，可以是执行的也可以是非执行的。当前绝大部分美国公司的董事会就是咨询董事会（CEO）。
2、 对总经理的有效激励与监督。老板肯定希望总经理能干而又忠诚老实，要落实这个希望要靠个人品德和私人感情，更要靠有效的激励和监督。对酒店总经理的激励与监督主要要解决好以下四点：
1、 报酬与风险抵押：一般而言，总经理的报酬是员工平均水平的几十倍以上，其中，固定薪金只占40%。这一部分必须采取延期支付或达不到业绩目标扣付的形式来作为总经理的风险抵押。
2、 任免：酒店总经理应该有明确的任期，不能一年一年计，3—5年为一个任期比较合适。其实任期明确就是对总经理的一种激励手段，同时，董事会对中途离任，连任标准以及继任规划要要明确的规定。总经理有提出继任人选的责任和权利。
3、 职位说明：董事会应该要为总经理制定一套职位说明，职位说明是总经理业绩考核的主要依据。有一点需要说明的是总经理要参与酒店经营战略的制定，不能降格为只是日常业务的管理。
4、 业绩评估：评价指标应该有财务指标和非财务指标，财务指标如营业额，毛利率，全员劳动生产率，生产率等。非财务指标如评星、获奖，服务质量等。董事会评估应一年两次，由总经理自我评估开始，值得说明的是董事的评估要用A、B、C、D或者好，一般、差来表示，不能模糊其辞，所以要先设定这些评价所表示的指标具体程度.
