完达山集团是先实施ERP系统，后通过ISO9000体系认证，在实施ERP系统过程中形成了一系列规范化管理流程，为实现ISO9000做了大量的铺垫性工作，使得在实施ISO9000质量保证体系时缩短了实施周期，ERP系统形成的大量规范化的质量管理流程的文件，也使得该集团能够快速地通过了ISO9000体系认证。

　　二． 商贸类流通企业实施ERP系统的阻碍因素分析

　　商贸类流通企业的信息化是流通业技术进步的核心，是推动传统流通业向现代流通业转变的革命性因素。流通企业后台系统管理离不开ERP系统，它是企业信息化系统中的核心内容，也是企业信息化进程中的关键阶段。据不完全统计，我国目前只有2.9%的企业实施了ERP系统，ERP系统的市场潜力巨大。但是据有关部门统计，ERP系统在我国企业中只有1/3的企业实施是成功的，主要在我国的一些制造、电力、电信、邮电、流通、金融等行业应用。下面针对我国商贸类流通企业实施ERP系统的阻碍因素进行分析。

　　1． 不符合实际的实施范围与期望。

　　有些企业对ERP“似懂非懂，又自认为很懂”就盲目上，认为只要企业实施了ERP系统，企业管理就可以规范化，企业管理就上台阶。因此，当在实施ERP系统中遇到阻力和障碍时，往往感到出乎意料、措手不及，“怎么还有这么多麻烦的事，简直是花钱买罪受”，不知应该如何处理为好。由此造成信息化工作旷日费时，甚至半途而废。这种现象在国内是相当普遍的。

　　2． 缺乏高层管理人员的支持与参与。

　　实施ERP系统一方面投入资金较多，另一方面实施周期比较长，给企业带来的经济效益不可能短期内就表现出来。有不少企业的高层管理人员十分关注企业的信息化建设，他们有一种直觉，知道加入WTO以后，企业管理没有信息技术的支持要吃大亏。但是，他们中间大多数人由于工作太忙，而不能静下心来花点时间学学有关信息化的基本知识，因此对各种应用信息技术的管理系统往往一知半解。他们往往认为搞企业信息化管理系统是计算机人员的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。

　　还有一个原因是国有企业的领导班子，普遍来说都希望实现任期内利润最大化，不一定愿意投资企业信息化项目。因为政府对国有企业进行考核主要根据产值、销售收入和利润等指标，而没有企业信息化改造的相关内容。

　　3． 企业不适应管理的变革。

　　德尔菲咨询公司进行的关于BPR（Business Process Reengineering即业务流程重组）的研究发现，三分之二的被调查对象都列举组织文化阻力是企业实施再造取得成功的主要挑战。组织对变革的阻力包括有观念上的阻力、地位上的阻力、经济上的阻力和工作方式上的阻力。据我们从杭州市区调查商贸类流通企业的情况来看，有些企业虽然是实行集团公司的管理体制，但是往往给下属子公司、分公司有较大的经营自主权，如果实施了ERP系统，就会大大挫伤下属企业、部门的经营活动积极性。因为ERP系统是一种非常开放、非常透明的信息环境，处于这样的环境下，公司总部能随时清楚地了解各个部门的一切经营情况，一切操作都是透明的、可见的。

　　另一方面阻碍实施ERP系统的问题是人员数量的削减，特别是中层管理人员的减少。同时，企业的员工也不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们往往希望修改ERP系统来适应他们原来的工作方式。

　　4． 项目队伍技能不强。

　　ERP系统作为一种应用信息技术的管理系统，如果没有信息技术人员的配合，是难以实现的。从需求分析开始，管理人员与信息技术人员就必须密切配合。而有些企业实施ERP系统不成功的一个原因就是企业的信息技术人员不懂管理，管理人员不懂信息技术，这就造成许多配合不默契，影响了ERP系统的正常进行运营。

　　另一方面教育与培训不够。根据评价企业ERP应用的第2版ABCD标准，至少有80%的员工参加初始教育与培训。如果广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解，也无法使ERP系统正常的运营。

　　5． 信息技术无法整合。

　　实施ERP系统的关键工作就是狠抓基础数据库的建立，实现资源共享。有的企业由于库存记录、物料清单、工艺路线、需求信息、计划信息等等不准确，于是不能根据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。软件选用不当，未能同软件商建立长期的合作关系，企业需要解决的问题总是迟迟得不到解决，长期拖延下去，必将会导致系统实施失败。而ERP是一项系统工程，实施这样的项目必须用到项目管理的原理与方法，有些企业仅关注ERP技术的先进性，而不重视管理咨询机构的管理思想和方法，往往造成事倍功半的效果。

　　6． 企业的资金投入困难。

　　绝大部分的商贸类流通企业是中小型企业，据我们的调查问卷，杭州市区的商贸类流通企业员工超过1000人以上的企业只占10.9%。不少企业的经营不景气，资金实力比较有限，这也会影响流通企业投资ERP系统。

　　三． 商贸类流通企业实施ERP系统的解决方案

　　（一）制订ERP系统的指导思想

　　商贸类流通企业实施ERP系统首先是确定实施ERP系统指导思想，即以客户为中心来制订企业的经营战略，流通企业的一切活动都是为了最大限度地满足客户的需要。实施以客户为中心的指导思想就要对客户需求迅速作出响应，并在最短的时间内向客户交付高质量、低成本、服务优的产品。这就要求流通企业能够根据客户需求迅速重组业务流程，消除业务流程中非增值的无效活动，变顺序作业为并行作业，在所有业务环节中追求高效率和及时响应，尽可能采用现代技术手段，快速完成整个业务流程。这就是基于时间的含义。而基于时间的作业方式的真正实现又必须扩大企业的控制范围，面向整个供应链，把从供应商到客户的全部环节都集成起来。在网络经济时代，充分利用互联网的优势，为客户提供个性化的产品和服务，进而提高客户的满意度和忠诚度，是企业所追求的最高目标。

　　（二）建立实施ERP系统的项目组织

　　在企业内实施ERP系统这么一项庞大的系统工程，必须要有计划按步骤来进行，尤其是组织体系上要做好保障。商贸类流通企业应成立ERP项目实施机构，该机构应由企业的总经理直接负责，以便于该项目在企业内的有效实施。为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织形式，即：项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。每一个层次的作用是各有重点。

　　1．项目领导小组。该组织必须有足够的权威性，由总经理、副总经理和专职的项目负责人等组成，通常称之为“一把手原则”。主要侧重战略决策，抓重大问题，如系统目标的制定和实现，资源配置与协调，指导并考评项目小组的工作，研究各项重大管理改革问题（包括业务流程重组和各种激励机制等），对ERP项目的成败负全责。

　　2．项目实施小组。该组织是ERP项目实施的常务机构，又称为“核心小组”。项目实施小组是由项目经理领导的，该位置是承上启下的责任非常重大，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。主要侧重于ERP系统的应用及实施方法，解决和协调实施过程中遇到的各种问题，定期向领导小组汇报计划执行情况，指导各部门的项目实施工作。

　　3．项目应用小组。该组织一般由各个部门的主要业务操作人员组成。根据各部门工作的特点，制定出本部门的ERP项目实施方法与步骤，熟练掌握以上三个层次组织的关系就像几个套环，环环相扣，层层落实，全心投入，这样才能为成功实施ERP项目打下坚实的组织基础。

　　（三）再造商贸类流通企业的流程

　　业务流程重组（BRP）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩上取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“客户、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

　　商贸类流通企业组织的使命就是要了解市场和市场上客户的需要，并有针对性地提供产品和服务。企业应该清楚地认识到，客户需要的不仅仅是产品，他们最终需要的是某种消费意愿的满足。因此，一切为了客户，一切为了方便客户，而不是方便自己，这就是面向客户满意的流程改造的出发点和归宿。因此，通过业务流程重组，可以减少一切不增值的无效作业，以降低流通成本和加快相应速度，加快和加大各种流的流速和流量，提高企业的效益，这是进行业务流程重组的主要目的。

　　1．商贸类流通企业的供应链

　　企业的所有资源包括物流、资金流和信息流三大流，ERP就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP系统的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理和企业运作的供应链结构完善。

　　商贸类流通企业主要是以购销为主的经营活动，因此，在下面的ERP系统流程设计介绍中主要围绕这一主题来讨论。

　　2．商贸类流通企业ERP系统的总流程图

　　根据流通企业的特点，在对ERP系统进行企业信息化改造过程中，建立以客户为中心的ERP系统，就必须对流通企业的整个流程进行优化。ERP系统的总流程图如图2所示。

　　3．销售管理业务流程

　　销售管理是商贸类流通企业的核心环节，在建立ERP系统工程中应重点加以关注。销售管理的主要业务是：

　　1）开拓市场，并对企业的客户进行分类管理，维护客户档案信息，制订针对客户的合理价格，建立长期稳定的销售渠道。

　　2）进行市场销售预测。

　　3）制订销售计划和产品价格。

　　4）根据客户需求的信息、交货信息及采购信息制订销售订单，并通过对企业可供产品情况以及产品定价情况和客户信誉情况的考查来确认销售订单。销售订单是企业采购、发货和销售货款结算的依据，因此销售订单的管理是销售工作的核心。

　　5）按销售订单的交货期组织资源，并组织发货，然后将发货情况转交给财务科。

　　6）开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记帐。

　　7）对客户提供各种相关的服务（售前、售中、售后服务），为进一步稳固市场和开拓市场打下基础。

　　8）进行销售与市场分析。

　　4．采购管理业务流程

　　采购管理是商贸类流通企业的首要环节，直接关系到整个企业的经营状况，也要合理地设计业务流程。采购管理的主要业务是：

　　1）建立供应商资料。建立供应商档案，对首选、次选等供应商加以分类，并建立供应商的供应商品明细（品种、价格、供应期、运输方式等）。

　　2）制定采购计划。根据用户订购计划及库存子系统生成的信息来制定采购计划。

　　3）询价及洽谈。采购人员利用市场的可供资源信息，进行价格咨询并商谈有关交货数量、交货期、质量要求与技术要求，落实每种商品的供应商。

　　4）生成用款计划。系统自动生成用款计划，并根据询价结果进行维护。

　　5）下达订单。根据订货批量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划等，生成采购订单，下达给供应商，也可以网上发布订单。

　　6）订单跟踪。采购员要对采购订单进行跟踪检查，控制采购进度。

　　7）验收货物。由采购人员对来料按订单与发票进行验收，并录入收货单与发票。

　　8）结帐与费用核算。由采购部门配合财务部门来完成。

　　9）采购订单结清。在采购订单交货、收货、入库、付款和考核后，要及时结算采购订单。

　　10）系统基础数据维护。有采购员资料、供应商资料、采购提前期以及业务流程设置，对这些数据及时加以维护。
流通企业采购管理业务的流程图如图4所示。

　　（四）开发商贸类流通企业ERP系统

　　1．模块功能设计

　　1）销售管理系统的功能模块。根据销售管理业务流程图，设计出销售管理系统的功能模块，它具有销售基础数据、销售计划管理、销售订单管理、收发货管理和销售服务管理等功能。

　　2）采购管理系统的功能模块。根据采购管理业务流程图，设计出采购管理系统的功能模块，它具有采购基础数据、采购计划管理、采购订单管理、采购收发货管理和供应商评估管理等功能。

　　3）库存管理系统的功能模块。库存管理模块具有库存基础数据、库存业务处理（包括入库、出库、盘点等业务）等功能。

　　4）质量管理系统的功能模块。质量管理模块具有基本数据维护、质量标准管理、质量检验、质量控制和质量分析等功能。

　　5）财务管理系统的功能模块。财务管理模块具有总帐管理、应收帐管理、应付帐管理、银行对帐管理、工资管理、固定资产管理、成本管理和账簿报表管理等功能。

　　6）人力资源管理系统的功能模块。人力资源管理模块具有人事管理、人力资源计划、工作分析、员工招聘、培训计划、绩效评估、报酬管理和人力资源测评等功能。

　　7）设备管理系统的功能模块。设备管理模块具有设备系统维护和设备业务处理等功能。

　　8）客户关系管理系统的功能模块。客户关系管理模块具有客户与联系人管理、潜在客户管理、时间管理、营销管理、销售管理、合作伙伴关系管理、客户服务与支持、呼叫中心、网上营销等功能。

　　2． 开发ERP系统的注意事项

　　如今，ERP的价值已经得到广泛的认可。越来越多的企业将选择ERP作为全面提高企业核心竞争力并赢得竞争优势的有效工具。但是，实施应用ERP系统是一个实践性很强的系统工程，在这个过程中，需要解决的问题很多，对于将要开发ERP系统的流通企业来说，除了上述几点实施以外，还要在以下几个方面进行考虑：

　　1）实施前的可行性分析。首先要考虑ERP系统能否增强商贸类流通企业的竞争力，为企业价值链上哪些环节带来了效率的提高？其次要考虑现阶段企业是否有足够的成本、资源和能力完成ERP系统需要的转变，能否承受ERP系统所必须付出的代价？再次要考虑企业应该需要怎样的ERP系统，到底希望ERP系统能够给企业带来怎样的效益，ERP系统给企业效率的改善有多少？

　　2）树立实施ERP系统的理念。ERP系统的实施不仅是技术解决方案，更主要的是面向企业的管理，在实施过程中应将两者结合起来，以期真正改善企业管理绩效。ERP系统实施是一项管理改造工程，软件可以拷贝，而企业的管理是不能拷贝的，也不能代替的，所以ERP系统实施的主体一定是企业自己，专家仅仅是指导者。企业的“一把手”既是该系统建设的始作俑者，也是建设过程中重要决策的“拍板”人和系统建设成功信息利用的受益人。从许多企业应用ERP系统的经验中得出，企业高层领导对ERP系统项目的支持、参与、期待的程度是ERP系统项目获得成功的最重要的。此外，还要树立教育和培训的理念，达到增加员工的知识，改变人们的思维方式和行为方式；建立咨询理念，选择合适的专业化管理咨询机构，帮助企业制订IT战略规划、辅助ERP选型、为企业进行业务流程重组、提供科学的实施方法与严谨的项目管理方法、提供全方位培训等一系列工作。

　　3）选择ERP策略。每个实施ERP的企业都必须有一套软件系统，获得ERP系统有定向开发和购买商品化软件两种方式。要比较采用定向开发、选择国外ERP软件还是国内ERP软件的优势与劣势，并针对每个企业的现状来进行决策。同时可以要求软件公司在设计ERP系统时要从中国的国情出发，结合不同企业的实际情况来开发软件。

　　4）提高企业管理水平的问题。我国的经济已经与全球经济相互融合在一起，但是，我国许多企业的管理水平还很低下，企业管理基础资料不完整或不正确，企业经常出现计划频繁调整，生产经营组织较困难，劳动效率较低，经营成本较高。因此，这些问题在流通企业应用ERP系统过程中，完善企业管理基础工作、改革管理体制和实行企业业务重组去加以解决，企业才能有效地解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。

　　5）企业可以首先从财务管理、进销存管理的软件入手进行改造，然后再全面推行ERP系统。许多企业在公司信息化初期，由于管理及使用方面等因素，财务管理信息系统与进销存管理信息系统往往都独立实施，而且这些部门的许多员工已熟悉接受这些软件的系统思想。要想在企业中比较平稳地推行ERP系统是很不容易的一件事，因为人们往往不适应管理的变革，就会阻碍管理思想和方法的创新，所以就必须使这些部门的员工首先接受这套系统所带来的好处，只有这样才不会引起企业内部大的震荡，成功实施ERP系统的有了基层组织保障。

　　6）供应链管理（CRM）成为ERP市场的新热点。单独使用ERP，则没有顺畅的销售和服务支持网络。单独使用CRM，则缺乏来自企业后台的动态信息，无法实时更新，使业务层、数据流方面存在断层，客户交易信息很难做到实时响应。ERP系统必须与CRM系统进行整合。
流通企业只有经过这样的思考后，判断企业是否可以上ERP系统，提高ERP系统运行的成功率。与本部门各业务工作有关的软件功能。